文/新浪財經專欄作家  蕭戍聞[微博]

　　國內中、小型保險公司正在經歷著艱難歲月，低迷的市場形勢已經迫使大型保險企業、金融保險集團開始千方百計的縮減成本了。中、小企業則更是掙扎在業績下滑和連年虧損的困境中。

　　本文是接著《中小保險企業的信心》 一文的再談

　　經濟形勢雖然還持續著困難局面，但民生環境的發展與變化，使得風險保障需求比以往任何時候更為迫切，中、小型保險公司能否從潛在客戶與潛在商機當中走出一條取勝之道呢？

　　重新明確一下企業的定位，這也許是最重要的一步。

　　中、小型保險公司最好能把自己定位成“風險保障產品”的專業提供者，從而專注于設計生產風險補償類保障產品，并專注于銷售保障產品，同時專注于向某一類客戶群體銷售特定保障產品。

　　現在設計沒有投資關聯，不發生分紅的保險單太艱難了。

　　因為把單純的損失補償產品設計成有利可圖的金融產品，對保險公司和客戶而言，都很有誘惑。

　　不過保險公司還是要約束自己盡量不去設計各種復雜繚亂的金融衍生產品，讓保險單擺脫掉投資、理財等關聯業務。可以把自己的精力集中到某一個風險面上，進行認真深入的研究，使自己的預測結論無限接近風險發生的實際概率，以此為據設計適用的保障產品，制定合理的價格，確保在剔除成本費用之后，能積累(保險公司此時可以作為客戶，委托銀行、信托公司來進行穩健的投資)足夠的保障基金，向遭受意外損失的客戶提供補償。

　　這樣就回歸并確立了保險企業的專業優勢。

　　保險公司應該坦然表示：我們銷售保險——是風險保障產品，而且我們很專業！

　　遺憾的是，眾多保險公司已經越來越習慣于向潛在客戶表白自己的金融全才身份了。為了贏得客戶，保險公司的業務人員會向潛在客戶推銷若干種理財產品，這些產品只是兼具保險功能。這讓潛在客戶模糊了購買風險保障的概念，認為保險公司和保險單理應為自己的投資與回報負責。的確是投資，因為保費可不是一筆低廉的支出，保險公司銷售的已不再是風險保障產品了。雙方形成了默契，保險公司成功吸引到了一些客戶。但潛在客戶們逐漸把保險公司視同為投資、理財類金融機構了。

　　之后呢？銀行、信托、投資公司的專業優勢，會把保險公司擠到墻角。

　　如果要向潛在客戶展示并銷售風險保障產品，讓潛在客戶挑選并購買，以幫助客戶在風險發生后獲得損失補償，那樣誰更專業和權威？銀行、信托公司？還是保險公司？

　　而中、小型保險公司可能更容易做到對保障產品的專注銷售。

　　企業當然希望客戶多多益善，但人的需求各不相同，企業要想滿足所有客戶的需求，實際上將失去所有客戶。

　　保險公司也是如此，中小型保險公司尤其如此。

　　針對某一類客戶群的銷售，理論上應該不會造成需求飽和。

　　比如某家小保險公司只專注于向30-40歲的人群銷售疾病類和失能類保險，已有的客戶們會不斷老去，年齡因素將導致他們不再適合購買這類產品。而更年輕的人們會成熟起來，作為社會中堅力量承擔自己的責任，從而補充進入公司的潛在客戶群體。

　　小型的保險公司也就不會因為自身的專注，導致經營狹窄和市場需求衰竭了。

　　避開規模擴張的陷阱，這可能是中、小型保險企業現階段的一個明智之舉。

　　大型金融集團背景下的保險公司，每天都會產生著巨額的規模保費，這個現金流引發了中、小型保險公司投資者們的擴張欲望。

　　擴大保費規模的主要途徑就是依靠銷售業績的提升，而邀請大集團銷售團隊的高層管理者來加盟到中、小保險企業，似乎就意味著銷售業績的提升得到了保證。這個邏輯引發企業間挖角與營銷經理人跳槽現象的頻繁發生。

　　以某小型保險公司為例，2012年初開始對高管層進行重新洗牌，大量新來自甲保險集團的干部進入管理層，對原有的來自乙保險集團的干部造成擠壓。這種施加到企業高管層的緊張局面源于銷售業績的壓力，該公司2012年“開門紅”計劃保費任務在3月末只完成了50%，規模擴張企圖的落空，導致股東對公司高管產生了不滿。

　　但是管理層換將，換掉的只是幾個人，換不掉的是市場現狀和營銷模式。于是，追求規模擴張引發了中、小保險企業跟風復制大集團、大公司經營模式的問題。

　　假設大集團的營銷模式中有5個關鍵經營方式(實際上應該有更多關鍵點)，同時假設小公司對大集團的每個經營方式的復制程度都能夠高達90%(實際上這個復制率不太可能超過75%)，那么小公司將在什么程度上再現大集團的經營方式呢？

　　90% X 90% X 90% X 90% X 90% = 59%

　　這就是規模擴張陷阱引發的問題，小公司是永遠無法復制大集團的。

　　在取舍中謹慎發展，避開盲目進行規模擴張的陷阱，可能更有利于中、小型保險企業的發展。

　　要在“規模”與“利潤”之間進行取舍，保險公司必須能夠認清保費規模的真實意義，能夠對各類新業務所創造的內含價值有深刻理解，關注并強調利潤、成本、運營效益三者之間的相互關聯。

　　放棄規模擴張，可能在目前困難的市場環境下是更穩妥可取的策略。

　　中小型保險企業的第三個取勝之道是控制成本。

　　有一種說法：當公司的董事長、CEO開始擁有寬大明亮的套房式獨立辦公室，開始擁有“凌志”車的時候，物質成本就失控了。當公司的總裁、總監、總經理們開始醉心于調整管理架構，設置秘書人員時，人力成本就失控了。當公司的崗位說明書、作業指導手冊開始變得越來越多，越來越厚時，運營成本就失控了。

　　對于保險公司而言，最大的成本中心是銷售環節。

　　各家公司在銷售上投入的成本(業務傭金、激勵費、管理費)與利潤(死差益、費差益、利差益)基本持平，甚至有虧損。

　　對于中、小型保險公司而言，控制成本的最佳方式可能就是改變銷售模式，如果能夠省去業務員費用、物業房租、減少管理人員，并且依托以網絡業務代理人之外的渠道實現銷售業績，這樣對比大公司、大集團，小企業是具有更為靈活的優勢的。

　　保險公司傳統的運營模式也產生著高成本。

　　從條款開始，復雜繁瑣、神秘莫測……就一直包裹纏繞著保險業務，始終沒有誰能用簡明扼要的話準確的說清楚保險到底是怎么運作的。為此，勢必需要一支龐大的運營團隊管理著“核保、體檢、生存調查、契約承保與出單、理賠服務、保全操作、投訴處理、檔案管理……”等業務模塊，運營成本自然越來越高。

　　控制運營成本的辦法可能很簡單，試著把保險條款寫成致為簡明的產品說明書，后續的一切運營管理也會隨之簡化，運營成本也許將就此得以控制了。

　　有哪家中、小型保險公司是這樣的嗎？

　　專心定位于保險產品與保險業務經營，誠懇的服務于某一類人群的保險需求；不受盲目擴張的誘惑，以細致深入來成就專業之名；不事鋪張的銷售簡明的風險保障產品。

　　我們祝愿這家保險公司開創出成功的未來吧。

　　(本文作者介紹：金融大集團的從業小職員，“豆瓣閱讀”認證作者，“第九課堂”認證講師，文史國學研習者。 )